Modèle des Cinq Forces de Porter : Comprendre la Concurrence

Le modèle d’analyse stratégique des cinq forces de Michael Porter, introduit dans un article de 1979 publié dans la Harvard Business Review, reste un outil fondamental pour les analystes stratégiques qui cherchent à comprendre le paysage concurrentiel d’une industrie.

Pour refléter la complexité que les stratèges rencontrent dans la réalité, tout en maintenant leur analyse stratégique gérable, Porter a défini cinq forces à l’œuvre dans une industrie donnée : la concurrence interne, le potentiel de nouveaux entrants, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients et la capacité des clients à trouver des produits de substitution. Ci-dessous, nous vous présentons chacune des cinq forces de Porter, nous détaillons les principales critiques de son approche et nous montrons comment appliquer le modèle à des marchés spécifiques.

Points Clés

Les cinq forces de Porter sont utilisées pour identifier et analyser les forces concurrentielles d’une industrie.

Ces cinq forces sont la concurrence, la menace des nouveaux entrants dans l’industrie, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients, et la capacité des clients à trouver des substituts aux produits du secteur.

Le modèle guide les entreprises dans la détermination de l’intensité de la concurrence et de la rentabilité potentielle de leur marché, les aidant à mieux comprendre où se situent les rapports de force dans leur secteur.

Le modèle de Porter visait à critiquer les modèles économiques « parfaitement concurrentiels », contrairement aux marchés réels où les concurrents ne sont pas uniquement des rivaux, et où les entreprises dans des secteurs spécifiques ont tendance à monter et descendre ensemble.

Les critiques adressées au modèle incluent qu’il est trop statique, qu’il ne tient pas suffisamment compte des stratégies spécifiques aux entreprises, qu’il ne prend pas assez en compte les modèles d’affaires collaboratifs, et qu’il s’applique moins bien aux marchés évoluant rapidement.

Comprendre les Cinq Forces de Porter

L’analyse stratégique à l’époque de l’article de Porter avait une affection pour les acronymes (SWOT, PEST, PESTEL, BCG Matrix, ETPS, etc.) mais aussi pour les modèles axés sur la dynamique interne des entreprises individuelles.

Bien qu’il serait injuste de suggérer qu’ils ignoraient l’environnement concurrentiel auquel les entreprises sont confrontées, ils étaient généralement vagues à ce sujet ; par exemple, les « opportunités » et les « menaces » de l’analyse SWOT étaient trop « macro » pour beaucoup, confrontés aux défis spécifiques des industries.

L’article de 1979 de Porter était également une attaque contre les modèles théoriques enseignés dans les grandes écoles de commerce, où les futurs stratèges traitaient d’un marché « parfaitement concurrentiel » caractérisé par l’équilibre et l’absence d’influence d’une entreprise particulière sur les prix — un modèle qu’ils étaient peu susceptibles de trouver dans le monde réel.

La première phrase de l’article de 1979 de Porter ne pouvait guère être moins controversée : « L’essence de la formulation de stratégie est de faire face à la concurrence. » C’est la phrase suivante qui, de manière plus discrète, s’est avérée beaucoup plus lourde de conséquences : « Pourtant, il est facile de voir la concurrence de manière trop étroite et trop pessimiste. »

Plutôt que de considérer la concurrence uniquement comme une rivalité entre concurrents existants, qui est sa première force, Porter a élargi le concept pour inclure quatre autres : le pouvoir de négociation des fournisseurs et des acheteurs, la menace des nouveaux entrants et la menace des produits de substitution. Voyons-les tour à tour.

Les Cinq Forces de Porter

1. La Concurrence Interne

La première force de Porter est ce à quoi on pense généralement lorsque l’on parle de concurrence dans les affaires. On pense à Pepsi et Coca-Cola pour les boissons gazeuses, Apple et Samsung pour les smartphones, Nike et Adidas pour les chaussures de sport, et Ford et General Motors pour les automobiles.

En effet, certaines de ces rivalités sont si influentes que les consommateurs se répartissent presque culturellement entre ceux qui ont un iPhone, conduisent une Ford ou préfèrent Netflix à Hulu. Il n’est donc pas étonnant que l’on considère principalement la concurrence des entreprises comme une guerre entre rivaux.

Ces rivalités peuvent conduire à des guerres de prix, à des campagnes marketing coûteuses et à des courses pour obtenir de petits avantages concurrentiels. Ces tactiques peuvent stimuler les entreprises à créer des produits toujours meilleurs, mais elles peuvent également éroder les profits et la stabilité du marché.

Facteurs contribuant à l’intensité de la concurrence dans une industrie :

• Le nombre de concurrents : Plus il y a de concurrents dans une industrie, plus la rivalité est féroce, chacun luttant pour des parts de marché.
• Croissance de l’industrie : Dans une industrie en expansion, la concurrence est généralement moins dramatique, car le marché croît si rapidement que les concurrents n’ont pas besoin de se battre pour les clients. Cependant, dans une industrie stagnante ou en déclin, la concurrence peut être féroce.
• Similitude des produits : Lorsque les produits ou services dans un marché sont très similaires, la concurrence a tendance à être intense.
• Barrières à la sortie : Lorsque les entreprises ont du mal ou qu’il leur coûte cher de quitter l’industrie, elles peuvent choisir de rester et de concurrencer, même si les perspectives du marché s’assombrissent jour après jour.
• Coûts fixes : Porter note que si une industrie a des coûts fixes élevés, les entreprises ont une « forte tentation » de baisser les prix plutôt que de ralentir la production lorsque la demande diminue.

2. La Menace des Nouveaux Entrants

Les industries où de nouvelles entreprises peuvent entrer plus facilement ont presque toujours des marges bénéficiaires plus faibles, et les entreprises concernées ont chacune une part de marché plus faible.

Le secteur des restaurants locaux a relativement peu d’exigences à l’entrée : il n’y a pas d’investissements ou d’obstacles réglementaires importants à franchir avant de s’ouvrir au public. Par conséquent, il est également fréquent que votre restaurant préféré ne reste pas ouvert longtemps, étant donné l’environnement hyperconcurrentiel et l’ouverture constante de nouveaux restaurants.

Facteurs influençant la menace des nouveaux entrants dans une industrie :

• Économies d’échelle : Les industries où la production à grande échelle entraîne une baisse des coûts sont moins menacées par les nouveaux entrants. Les nouvelles entreprises auraient besoin d’atteindre une taille similaire pour concurrencer sur les prix, ce qui pourrait être difficile ou coûteux.
• Différenciation des produits : Lorsque les entreprises existantes ont une forte identité de marque ou une fidélité des clients, il est plus difficile pour les nouveaux entrants de gagner des parts de marché, réduisant ainsi la menace d’entrée.
• Exigences en capital : Les coûts de démarrage élevés pour l’équipement, les installations, etc., peuvent dissuader les nouveaux entrants. Par exemple, démarrer une entreprise de fabrication automobile nécessite un investissement important.
• Accès aux canaux de distribution : Si les entreprises existantes contrôlent les canaux de distribution (magasins de détail, plateformes en ligne, infrastructure de câblodistribution, etc.), alors les nouveaux entrants devront trouver un moyen de répliquer cette structure tout en concurrençant les entreprises établies sur les prix, une proposition difficile.
• Réglementations : Les licences, normes de sécurité et autres exigences réglementaires peuvent créer des barrières, rendant l’entrée de nouvelles entreprises sur le marché trop lourde ou coûteuse.
• Coûts de changement : Si le changement d’une entreprise à une autre coûte cher aux clients, la menace d’entrée est plus faible.

3. Le Pouvoir des Fournisseurs

Les fournisseurs sont puissants lorsqu’ils sont la seule source d’un élément important dont une entreprise a besoin, qu’ils peuvent différencier leur produit ou qu’ils possèdent des marques fortes.

Lorsque le pouvoir des fournisseurs dans une industrie est élevé, cela augmente les coûts ou limite autrement les ressources dont une entreprise a besoin. Voici quelques facteurs utilisés pour mesurer le pouvoir des fournisseurs dans une industrie :

• Le nombre de fournisseurs : Lorsque peu d’entreprises peuvent fournir à une entreprise ce dont elle a besoin pour rester en activité, chacune d’elles dispose d’un plus grand pouvoir de négociation. Elles peuvent augmenter les prix ou réduire la qualité sans craindre de perdre des affaires.
• Unicité : Si un fournisseur propose un produit unique ou qu’il n’est pas facile de trouver un substitut, il est plus dominant. Les entreprises ne peuvent pas facilement changer de fournisseur.
• Coûts de changement : Si changer de fournisseur coûte cher ou prend du temps, ces derniers ont plus de pouvoir.
• Intégration vers l’aval : Si les fournisseurs peuvent entrer sur le marché des acheteurs, ils ont plus de pouvoir. Ils ont déjà accès aux ressources nécessaires, ce qui rend difficile pour leurs anciens clients de concurrencer une fois qu’ils décident d’entrer eux-mêmes sur le marché.
• Importance de l’industrie : Certains secteurs sont étroitement liés, comme les fournisseurs automobiles et les grands constructeurs automobiles ou l’industrie des semi-conducteurs et celle de la technologie, ce qui peut équilibrer le pouvoir entre les fournisseurs et les entreprises du secteur.

4. Le Pouvoir des Clients

Lorsque les clients sont plus puissants, ils peuvent exercer une pression sur les entreprises pour qu’elles fournissent de meilleurs produits ou services à des prix plus bas. Cette force s’intensifie dans certaines conditions :

• Le nombre d’acheteurs : Moins il y a d’acheteurs, plus ils ont de pouvoir. Dans des secteurs comme la fabrication aérospatiale, chaque grande compagnie aérienne, cliente de l’industrie, dispose d’un pouvoir de négociation important et peut exiger des conditions avantageuses.
• Taille des achats : Comme vous allez dans les grands magasins pour acheter en vrac à un coût unitaire moins élevé, les chaînes de vente au détail comme Walmart achètent en gros volumes et peuvent négocier de meilleures conditions et remises.
• Coûts de changement : Dans des secteurs comme les télécommunications, où il est facile pour les consommateurs de changer de fournisseur, les entreprises comme Verizon et AT&T doivent proposer des conditions concurrentielles.
• Sensibilité au prix : Dans l’industrie de la mode rapide, où les clients sont très sensibles aux prix, les marques doivent maintenir des prix bas pour attirer les consommateurs soucieux de leur budget.
• Acheteurs informés : Dans de nombreux secteurs, les clients sont bien informés, connaissent bien le terrain concurrentiel et peuvent ainsi négocier de meilleurs prix.

5. La Menace des Produits de Substitution

Lorsque les clients peuvent trouver des substituts aux services d’un secteur, cela représente une menace majeure pour les entreprises de cette industrie.

Voici comment cette menace peut être amplifiée :

• Performance relative des prix : Si le coût d’un substitut est inférieur et que ses performances sont comparables ou meilleures, les clients sont susceptibles de passer au substitut. Par exemple, les services de streaming comme Netflix sont devenus un substitut à la télévision par câble traditionnelle, offrant un prix inférieur qui a rapidement menacé l’industrie du câble.
• Volonté des clients d’aller ailleurs : La menace est élevée si les acheteurs trouvent facile de passer à un substitut.
• Perception des produits similaires : Si les acheteurs perçoivent qu’il y a peu de différences entre votre produit et un substitut, même s’il y en a, ils sont plus susceptibles de passer au substitut.
• Disponibilité de substituts proches : Il y a des moments où les substituts potentiels sont très différents des produits d’une entreprise, mais les consommateurs les considèrent toujours comme équivalents. Dans d’autres cas, il existe réellement des produits similaires sur le marché et la menace de substitution est élevée, comme entre les médicaments de marque et les médicaments génériques.

Concurrence de modérée à intense

Les cinq forces de Porter s’unissent de différentes manières selon chaque secteur. Il a qualifié la concurrence dans l’industrie comme allant de « intense » à « modérée », les bénéfices devenant plus difficiles à réaliser à mesure que l’intensité dans un secteur augmente. Dans les industries où la concurrence est intensément compétitive, toutes ou la plupart des cinq forces ont une forte influence.

L’industrie de la restauration rapide est l’exemple donné par Porter, et cela reste encore vrai aujourd’hui.

Dans ce secteur, il existe une rivalité féroce entre des acteurs établis comme McDonald’s et Burger King, un fort pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients, ainsi qu’une menace incessante de nouveaux entrants et de substituts, ce qui signifie que les bénéfices sont constamment comprimés pour quiconque dans ce secteur.

Pendant ce temps, dans des industries « modérées », telles que la fabrication d’avions commerciaux, les forces sont plus faibles. Ici, le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible, la menace des nouveaux entrants est minime, et l’absence de substituts directs (comme les avions commerciaux pour les longs trajets) contribue à rendre le secteur plus favorable à des bénéfices élevés.

Appliquer le modèle

Depuis son article dans la Harvard Business Review de 1979, Porter a publié de nombreux livres sur l’analyse stratégique, y compris des ouvrages où il a approfondi son modèle des cinq forces. Il est également devenu très concis dans la présentation des étapes spécifiques pour réaliser une analyse sectorielle :

1. Définir l’industrie : Le processus commence par une description claire de l’industrie, vous aidant à concentrer votre analyse.
2. Identifier les acteurs clés : Spécifiez et regroupez les principaux acteurs du secteur en catégories stratégiques basées sur des critères pertinents.
3. Évaluer les forces stratégiques : Cela signifie évaluer l’entreprise et son secteur pour déterminer les meilleures et pires stratégies qui peuvent être appliquées.
4. Analyser la structure de l’industrie : Cela implique d’examiner la structure globale de l’industrie, particulièrement les facteurs qui influencent sa rentabilité.
5. Évaluer les forces concurrentielles : Ce n’est qu’une fois que vous avez effectué les étapes ci-dessus que Porter conseille de faire une analyse détaillée des cinq forces concurrentielles, en évaluant leurs effets positifs et négatifs, puis en anticipant les éventuels changements de ces forces dans l’avenir.
6. Identifier les facteurs que vous pouvez contrôler : Ici, vous voulez identifier les aspects de la structure de l’industrie qui pourraient être influencés par les concurrents, les nouveaux entrants sur le marché ou votre entreprise. En somme, ce qui peut être modifié.

Critiques des Cinq Forces

Le modèle de Porter a aidé à redéfinir la compréhension de la concurrence. Elle ne se limitait pas aux rivaux directs mais s’étendait aux fournisseurs et aux clients — traditionnellement considérés sous un angle transactionnel.

Les fournisseurs, en particulier ceux avec des ressources uniques ou jouissant d’un monopole, pouvaient dicter leurs conditions, réduire les bénéfices ou, dans des cas extrêmes, s’intégrer en aval dans l’industrie de l’acheteur. Les clients, eux aussi, détiennent du pouvoir, surtout lorsqu’ils achètent en gros ou peuvent simplement aller ailleurs rapidement ou choisir de contourner les entreprises pour produire en interne.

Mais le modèle présente également des écueils. Par exemple, de nombreux critiques ont remis en question l’accent mis par le modèle sur l’affiliation sectorielle. Porter se concentre sur les forces sectorielles globales, ce qui peut éclipser les stratégies et avantages uniques d’une entreprise. Cette vision centrée sur l’industrie peut ne pas refléter comment les caractéristiques distinctives d’une entreprise peuvent changer la donne, plutôt que de simplement jouer selon les règles préétablies d’une industrie.

Le modèle suppose des frontières claires entre les secteurs, ce qui peut ne pas être tenable étant donné les lignes de plus en plus floues dans le monde des affaires actuel, où les entreprises sont simultanément dans plusieurs secteurs. Les industries ne sont plus des silos isolés ; au contraire, elles se croisent et interagissent, ce qui conduit à un environnement bien plus complexe que ne le suggère le modèle.

Le modèle des cinq forces de Porter a également été critiqué pour ne pas traiter de manière adéquate le rôle des partenariats et de la collaboration.

Bien que Porter ait certainement envisagé un modèle de concurrence où la rivalité n’était pas simplement une guerre à mort, le problème est qu’il n’est pas allé assez loin. Dans une économie mondiale interconnectée, les alliances et les stratégies de coopération sont souvent aussi essentielles au succès que le fait d’avoir un avantage concurrentiel, un facteur que le modèle ne prend pas explicitement en compte.

Une autre critique, que l’on pourrait classer sous « une bonne direction mais pas assez loin », est que le modèle est trop statique et ne tient pas compte des industries qui évoluent rapidement avec les changements technologiques et les préférences des consommateurs. Bien qu’efficace dans les secteurs stables, les critiques affirment qu’il ne s’applique pas bien aux industries marquées par une innovation rapide et une demande changeante.

Le modèle de Porter généralise la concurrence, en impliquant une structure de marché apparemment uniforme pour chaque secteur.

Cela pourrait négliger les scénarios concurrentiels uniques dans différents secteurs et l’importance croissante des stratégies non traditionnelles impliquées dans la transformation numérique et la concurrence basée sur les plateformes.

Comment les Cinq Forces de Porter Diffèrent-elles de l’Analyse SWOT ?

Les deux sont des outils de planification stratégique, mais ils servent des objectifs différents. Le modèle des cinq forces analyse l’environnement concurrentiel d’une industrie, en examinant son intensité et le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients. L’analyse SWOT, quant à elle, est plus large et évalue les forces et faiblesses internes d’une entreprise ainsi que ses opportunités et menaces externes.

Elle peut aider à la planification stratégique en identifiant les domaines où l’entreprise excelle et où elle rencontre des obstacles, aidant ainsi à aligner la stratégie de l’entreprise avec ses ressources internes et ses perspectives sur le marché tout en atténuant ses vulnérabilités et ses défis externes.

Comment le Modèle des Cinq Forces de Porter Peut-il Répondre aux Effets de la Mondialisation sur une Industrie ?

Le modèle de Porter a été utilisé pour analyser comment la mondialisation affecte la concurrence dans une industrie. Par exemple, la mondialisation abaisse les barrières à l’entrée dans certaines industries, intensifiant la menace des nouveaux entrants venant de différentes régions.

Elle peut également élargir le pool de substituts potentiels et modifier les dynamiques de pouvoir avec les fournisseurs et les clients à l’échelle mondiale. Alors que Porter et d’autres ont effectué cette analyse pour les industries confrontées à la concurrence mondiale il y a plusieurs décennies, elle reste applicable aux secteurs traversant ce processus dans les années 2020.

Comment le Modèle des Cinq Forces de Porter S’Applique-t-il au Secteur de l’IA ?

En utilisant le modèle, nous commencerions par examiner la rivalité concurrentielle. Le secteur de l’intelligence artificielle (IA) est marqué par une forte concurrence entre des acteurs clés allant des géants de la technologie aux petites startups. Les progrès rapides signifient que les entreprises doivent se déplacer rapidement simplement pour rester pertinentes. Nous devrions ensuite évaluer le pouvoir des fournisseurs de jeux de données et de matériel spécialisé, qui ont un pouvoir considérable puisque les entreprises d’IA dépendent fortement de ces ressources.

En passant aux consommateurs, il serait nécessaire d’examiner les besoins des consommateurs individuels et de déterminer si les grandes entreprises peuvent forcer les entreprises d’IA à négocier de meilleurs services et prix pour elles. Le domaine de l’IA a attiré de nombreux nouveaux entrants, mais il existe des barrières à l’entrée importantes, notamment des coûts élevés de recherche et développement initiaux. Enfin, la menace de la dernière force, la possibilité de substituts, dépend de ce qu’une entreprise souhaite faire avec sa technologie basée sur l’IA. Plus les tâches confiées à l’IA sont complexes, plus il est probable que d’autres biens et services ne puissent pas s’y substituer.

Conclusion

Le modèle des cinq forces de Porter expose des critères essentiels pour considérer le paysage concurrentiel d’une entreprise : le pouvoir des fournisseurs et des acheteurs, la menace des nouveaux entrants et des substituts, et la rivalité concurrentielle.

Bien que le terrain économique ait considérablement évolué depuis les années 1970 et que Porter ait mis à jour son travail depuis, les principes sous-jacents de son modèle restent actuels. Il est toujours vrai que les entreprises ne se lèvent et ne tombent pas uniquement en fonction de leur portefeuille de produits, mais sont en concurrence avec d’autres dans des industries qui ont leur propre logique et leurs propres forces structurelles en jeu.

Aujourd’hui, bien que le modèle des cinq forces puisse nécessiter une adaptation au changement technologique rapide et à l’importance de la collaboration dans de nombreux secteurs, c’est un moyen fiable d’aider à guider les entreprises qui doivent naviguer dans les défis spécifiques à une industrie dans leur stratégie concurrentielle.